Twee redactieleden van tijdschrift MD, Karen Daleboudt en Bob de Groot, spraken met Anja Schouten, sinds 2011 voorzitter van de Raad van Bestuur van Zorgbalans in Haarlem.
Zorgbalans levert zowel intramurale zorg (woonzorgcentra) als extramurale zorg (thuiszorg). Anja is gekozen als Zorgmanager van het jaar 2015 en is tevens keynote speaker op Next Learning 2016, het jaarlijkse evenement voor learning professionals.
Op de site van Next Learning 2016 staat de volgende quote van jou: “We moeten op een volstrekt andere manier naar leren gaan kijken”. Wat moet er veranderen?
Kernvragen voor ons zijn: Wat vragen klanten van ons ? En wat hebben mensen te leren? Die twee vragen hangen nauw samen. De grote verandering waar wij als zorgorganisatie mee te maken hebben is dat mensen langer thuis blijven wonen en pas in een zorginstelling komen als ze heel ziek zijn. De realiteit is dat mensen er ook relatief kort zullen wonen (gemiddeld 1,5 jaar).
Dit alles vraagt veel van het personeel. Zo is het benodigde kwalificatieniveau aan het opschuiven van lager geschoolde verzorgenden naar hogeropgeleide verpleegkundigen. Bovendien is de tendens dat verplegend personeel steeds meer overleg voert met familieleden van bewoners, zeker in het geval van dementie. Dus ook op het gebied van gespreksvaardigheden is ontwikkeling nodig.
Kortom, er is een enorme leerbehoefte. Zo is er nu sprake van 297 mensen die op school zitten om een kwalificatieniveau hoger te komen. Dat kan je als management niet uitbesteden aan de afdeling opleidingen. Er zijn veel meer instrumenten nodig dan opleiden.
Zo is het ook weleens verwarrend: waar gaat het nog over ‘leren’ en wanneer over organisatieontwikkeling? Leren om je kwalificatieniveau te verhogen is nog formeel leren te noemen. Maar leren over wat de werkelijke opgave in ons werk is om kwalitatief goede zorg te leveren komt daar nadrukkelijk bij (informeel leren).
Wij hebben drie jaar geleden gekozen voor een aanpak die begint bij de individuele medewerker, die meegenomen is in de urgentie voor scholing en vervolgens de regie op eigen loopbaan zelf heeft gepakt. Wij hebben alle medewerkers in de zorg gevraagd: weet je wat je wilt? En daar ook een ruim opleidingsbudget aan verbonden.
Voor bijna iedereen is studeren inmiddels ‘gewoon’ geworden. In veel gevallen gaat het om vrouwen die op jonge leeftijd zijn gaan werken en niet gestudeerd hebben. Het levert dan ook ontroerende momenten op tijdens diploma-uitreikingen. Empowerment van deze vrouwen druipt dan van de muren.
De klassieke manier van opleiden is waarbij er weg-van-de-werkplek geleerd wordt in klasjes met een juf, boeken en een curriculum dat achterloopt. Met onze ambities over ontwikkelingen in de organisatie zou dit betekenen dat iedereen maanden naar school moet hetgeen niet te betalen is. Het absorptievermogen trekt het ook niet. Dus dit gaat gewoon niet.
Vandaar dat wij kiezen voor parttime opleidingen die we in partnership ontwikkelen met mbo- en hogescholen zodat onze mensen direct de Zorgbalans manier van werken wordt bijgebracht en de nieuwste ontwikkelingen (bijvoorbeeld rondom mantelzorg) snel worden meegenomen. Ook creëren we een leergemeenschappen, bijvoorbeeld bij de introductie van het concept ‘sociaal wijkteam’. Een groep van medewerkers, managers, bestuurder is gaan onderzoeken wat dit inhoudt tijdens gezamenlijke leermomenten.
In het juryrapport van Zorgmanager van het jaar 2015 is vermeld dat je Zorgbalans “nieuw elan hebt gegeven en hebt gezorgd voor duurzame verandering”. Wat was daarin je persoonlijke missie en hoe heb je de organisatie daarin meegenomen?
Ik ben vooral sponsor geweest van de verandering. Ben bijvoorbeeld aanwezig bij de start van elk opleidingstraject. Meestal koppel ik dat aan een dialoog over ethiek: wat vinden wij goede zorg? En vervolgens nodig ik iedereen uit om contact op te nemen als er iets is.
Bij de afsluitende diplomering ben ik ook aanwezig. Dan pak ik mijn aantekeningen van de startbijeenkomst er weer even bij. Zo weten en voelen mensen dat zij gezien worden. Ons doel is om boventalligheid te voorkomen en daarom investeren we veel tijd en geld in het begeleiden van medewerkers in de grote veranderingen binnen onze organisatie.
Goed voorbeeld hiervan is het feit dat wij krimpen van 1.500 naar 1.200 bedden. Dat betekent sluiting van locaties, minder locaties, verschuiving van werk. Door een groep van 500 medewerkers intensief te begeleiden hebben we gedwongen ontslagen kunnen voorkomen. We hebben berekend dat niets doen waarschijnlijk 100 ontslagaanvragen had betekend.
Richtinggevend voor ons veranderingsproces is de zorgvisie voor Zorgbalans. Ik vind het heel gewoon dat iedereen meepraat vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en vooral meekijkt naar wat er allemaal wel kan. Terugzien waarover je hebt meegesproken dat was nieuw binnen Zorgbalans. Kern van de zorgvisie was en is: de cliënt staat centraal. We wilden dit betekenis geven zodat we onze strategische, maar ook dagelijkse keuzes, hierop konden baseren.
Vervolgens hebben we een groep van 100 mensen gevormd die de in totaal 3.000 medewerkers goed vertegenwoordigen (artsen, verzorgenden, etc.). We hebben de wijsheid van deze 100 mensen gebruikt om lading te geven aan onze zorgvisie. Dit hebben we gedaan door klachten geanonimiseerd te gebruiken en ons af te vragen: wat is hier nou goede zorg? Alle MT-leden hebben deze gesprekken zelf gefaciliteerd nadat ze eerst getraind waren in het leiden van een moreel beraad. De checkvraag was steeds of deze tekst geholpen zou hebben om andere keuzes te maken.
De vernieuwde zorgvisie hebben we vervolgens op een groot bord geplakt wat we overal mee naar toe konden nemen zodat we op de werkvloer de zorgvisie in beeld konden brengen. Daarnaast blijft het vooral van belang om met anekdotes uit de praktijk te komen die de zorgvisie illustreren.
Wat betekent zelfsturing in dit veranderproces?
Binnen de thuiszorg is de beweging gemaakt naar zelfsturende teams. Dit is met zorg begeleid, onder andere door coaches, om te zorgen dat de teams ook de teamvaardigheden hebben om operationeel goed te kunnen functioneren. Teams hebben geleerd om zelf planningen te maken en vooral ook met elkaar te evalueren. Kernvraag: hebben we het goed gedaan voor deze mens?
Het gaat ons om de kwaliteit van leven. Dan zijn medische protocollen niet voldoende. Er zijn minder ankers waar medewerkers zich aan kunnen vasthouden. Bovendien wordt er altijd veel met de naaste familie overlegd, zodat er in goed overleg kan worden besloten wat het beste is voor de cliënt.
Inmiddels is de verhouding manager – medewerker in de thuiszorg 1 op 600! Ook in de intramurale zorg, dus binnen de zorginstellingen, is de beweging richting minder managers ingezet. De lessen vanuit de thuiszorg worden vertaald naar intramuraal.
Hoe heb je zelf legitimatie en gezag gekregen binnen de organisatie als ‘vrouw van buiten de Zorg’?
Het gaat erom dat je laat zien dat je je in de inhoud van het werk verdiept hebt. Bovendien moet je ook laten zien dat je echt luistert. Vervolgens kan je een serieuze gesprekspartner worden voor professionals.
En dan ontstaat er een moment dat je ook onpopulaire maatregelen kan nemen. Daar is een stevig fundament voor nodig en dat moet je ook onderhouden. In de praktijk is het belangrijk om veel met iedereen te praten en zo ook anekdotes uit de praktijk op te halen. Vervolgens is het van belang om steeds te toetsen of wat er in de praktijk gebeurt klopt met de gekozen visie.
Kortom, gaan we de goede kant op? Zo breng je visie en praktijk dicht bij elkaar. Je kan niet ontwikkelen waar je als organisatie niet thuis hoort. Binnen Zorgbalans gebruiken we verleidingstactiek om mensen te stimuleren om te leren. We hebben onze identiteit als organisatie opgevist en daar koppelen we vervolgens onze leeropdracht aan. Het moet allemaal congruent zijn met waar je van bent.
Je CV geeft een zeer gevarieerd beeld aan rollen en omgevingen, hoe ben je zelf omgegaan met je eigen MD en loopbaanontwikkeling en welke keuzes heb je daarin bewust gemaakt?
De kern is voor mij dat een baan maatschappelijk relevant moet zijn. Verder heb ik nooit een loopbaan in stappen van te voren uitgestippeld. Ik heb wel steeds heel bewust mijn keuzes voor een nieuwe loopbaanstap gemaakt. Mijn vorige functie bij de politie was heel erg leuk, maar vaak ver weg. Na een retraite werd mij duidelijk dat ik dichterbij huis en de samenleving wilde werken. Vervolgens heb ik daar een lijstje banen voor samengesteld.
Voor mij moeten banen kloppen met de vraag: wat wil ik met mijn leven? De ouderenzorg brengt mij nu waar ik naar verlangde, namelijk ‘het kleine contact’. De kern van de ouderenzorg gaat over kwetsbaarheid, vergankelijkheid en ontroering. Dat inspireert mij.
Vervolgens heb ik hier een interessante leiderschapsopdracht. Hoe een organisatie zo in te richten dat mensen weer durven contact te maken met de cliënt.
Ik heb de luxe gehad dat ik me nooit heb hoeven te voegen naar standaard beelden. Ben altijd mezelf gebleven, dat is mijn kracht. Ook in vorige rollen was ik altijd anders en heb dat ook altijd bewust ingebracht.
Ik ben een soort zij-instromer van beroep, hetgeen betekent dat ik altijd moet werken aan mijn legitimatie. Daar staat tegenover dat ik een brede blik heb ontwikkeld en verschillende werelden met mij meebreng. Eén wereld heeft een beperkt oplossend vermogen. De waarde zit in meervoudige visies verbinden en oorspronkelijk blijven kijken.
Anja Schouten: keynote tijdens Next Learning 2016
Tijdens Next Learning 2016 verzorgde Anja de keynote lezing in de Zorg-Arena: ‘De inrichting van de toekomstige zorgorganisatie: bepalend voor het leren op de werkvloer’.
Zoals je hierboven hebt gelezen, heeft Anja Schouten een uitgesproken visie op organisaties, waarin personeel een zeer belangrijke plaats inneemt. Ze deelde haar verhaal met jou:
- Waar staan we nu en hoe kunnen zorgorganisatie zich klaarmaken voor de toekomst?
- Welke personele kwaliteiten zijn er (dan) nodig?
- Welke leerinterventies heeft Zorgbalans ingezet en welke resultaten zijn behaald?
Bekijk wat Next Learning 2017 jou te bieden heeft!
Interessant quotes en mevr. Schouten geeft richting aan “wat er moet gebeuren”. Ter vervolmaking: hoe sluit de verwerving van een nationaal erkende beroepskwalificatie ( bijv. Ik “ben” verpleegkundige” – (inter-nationale betekenis) aan op het aanpassen op een lokale functie ( bijv. Ik “heb” een functie bij werkgever Zorgbalans -branche betekenis- ) wanneer we het hebben over ” een leven lang leren en dus ook nog betekenis moet hebben voor de post-zorgbalans periode?
Peter,
In de eerste plaats excuus voor mijn late reatie, ik had je vraag niet eerder opgemerkt. Herkenbare vraag die je stelt. Als het even kan (en het kan vaak) vragen wij mensen (en stellen hen in staat) om formele kwalificaties te behalen. Dat geeft ons als organisatie stevigheid en helderheid over het kunnen van mensen. Maar belangrijker het geeft de mensen een betere positie voor de toekomst, ook als dat niet meer bij Zorgbalans is. Daarnaast houdt een ieder zijn eigen leerportfolio bij op het electronisch leerplein. Wij willen erg graag dat onze medewerkers zich als zelfstandige en verstandige professionals opstellen, en daar hoort vertrouwen en zicht op eigen kunnen bij.