Top 3: samen leren leren in de praktijk

Door Karen Daleboudt

Het dilemma

Als learning professional ken je het dilemma vast wel. Ergens in de organisatie moet er iets veranderen. Het management stelt vervolgens vast dat er een training moet komen. De opleidingsafdeling wordt ingeschakeld en krijgt de opdracht om een training te maken en veelal in te kopen bij een extern bureau. De opleidingsspecialisten sputteren nog een beetje tegen: Wat is nou precies de vraag? Is een training wel de meest effectieve oplossing? Uiteindelijk wordt er een training ingekocht bij een externe partij en valt het rendement in de praktijk vervolgens wat tegen. Kennelijk toch niet zo’n goed bureau?! Kortom, het organiseren van een training is een snelle oplossing, maar vaak niet de meest duurzame.

Een andere weg zoeken

Uit onderzoek blijkt de 70-20-10 regel op te gaan. Zo leren mensen het meest in de praktijk (70%) en door feedback en coaching (20%) en slechts in de resterende gevallen door het volgen van een formele training (10%). Vandaar dat opleidingsspecialisten op zoek zijn gegaan naar nieuwe vormen van leren die ervoor zorgen dat leren in de praktijk echt vorm kan krijgen. Het verandertraject van het onderdeel Business Services van Randstad Groep Nederland is hier een voorbeeld van. Dit bedrijfsonderdeel bestaat uit 300 medewerkers die voor het totale administratieve proces van Randstad Groep Nederland zorgen. Door voortgaande automatisering vallen eenvoudige werkzaamheden weg en blijven er processen over die een hoger denkniveau vragen. Kort samengevat: reactief handelen moest plaatsmaken voor samenwerken, pro activiteit en eigenaarschap.

Top 3 tips

Bewust werd ervoor gekozen om geen trainingen in te kopen, maar te gaan investeren in managers en medewerkers zodat zij op lange termijn duurzaam kunnen blijven leren. Onze belangrijkste tips geven we graag mee:

1. In Nederland werkt de democratische leiderschapsstijl echt heel goed. Betrek medewerkers en managers in een vroeg stadium bij het verandertraject. Bijvoorbeeld door het vormen van een werk of klankbordgroep.
2. Zeker als het over een grote groep mensen gaat is het van belang om vooraf goed na te denken over de manier waarop je bewustwording gaat creëren ten aanzien van de benodigde verandering. Dat is gewoon stap 1!
3. Als je nog in een hiërarchische organisatie werkt gebruik de hiërarchie dan in je voordeel! Iedereen die leiding geeft kan een faciliterende rol spelen in het veranderproces.

De werkgroep

Het verandertraject bij Business Services RGN heeft in een jaar tijd enorm veel positieve resultaten opgeleverd. Zo stegen zowel de interne klant- als medewerkerstevredenheid met niet minder dan tien procent. Aan de basis van dit succes staat een werkgroep bestaande uit vertegenwoordigers van medewerkers en managers die al een klein jaar met elkaar in gesprek waren over de benodigde verandering en mogelijke acties en interventies. Deze werkgroep had het volledige commitment van het management team en heeft uiteindelijk ook de externe partij gekozen die het traject heeft begeleid. Ook tijdens het verandertraject speelden alle werkgroepleden een actieve rol als projectleider, communicatiebureau etc. Het enthousiasme en de betrokkenheid van alle werkgroepleden was enorm!

Bewustwording creëren

Hoe doe je dat met 300 mensen? Nou, dat werkte dus uitstekend. Alle medewerkers en managers waren present bij de nieuwjaarsbijeenkomst begin 2016. Deze keer niet alleen een toespraak en een glaasje. Nee, op het podium twee acteurs en in de coulissen de externe trainers. Op het toneel werden situaties uitgespeeld die in de praktijk veel voorkomen. Een telefoongesprek met een veeleisende interne (sales, he!) klant of een bila tussen manager en medewerker. Vervolgens mocht iedereen in de zaal ingrijpen. Dus het toneelspel mocht worden stilgelegd en aanwijzingen konden worden meegegeven. Dit werkte enorm op de lachspieren van een ieder. Inderdaad, zo gaat het vaak! Het leereffect zat hem in het met elkaar beleven van de realiteit en speels verkennen hoe het beter zou kunnen tijdens dit soort gesprekken.

Managers als facilitators

Ons doel was om het zogeheten informeel leren op gang te brengen. Dus binnen bestaande teams een feedbackcultuur te creëren waar mensen samen leren van ervaringen. Hiervoor hadden we onze externe partij nodig. Een van de interventies die managers hebben aangeleerd is het zogenaamde ‘trainingsveld’. Dit is een werkvorm waarbij managers leren hoe ze een leerproces kunnen faciliteren. In eerste instantie waren het natuurlijk de externe trainers die hun expertise inbrachten en teams hebben gefaciliteerd hoe de benodigde verandering in de praktijk te brengen. Maar wel met de bedoeling dat de managers dit uiteindelijk zouden overnemen. En dat is ook gelukt. Uiteraard zijn er verschillen en zal de ene manager dit makkelijker op zich nemen en leuker vinden dan de ander, maar toch is dit een duurzame investering gebleken. Inmiddels zijn we ruim een jaar verder en worden er nog steeds trainingsvelden georganiseerd. Daar is geen trainingsbureau meer voor nodig.

 

Ondertussen ontwikkelen mensen zich verder binnen Business Services. En ook deels op een hele andere manier (holocratie) dan voorzien bij aanvang van het verandertraject begin 2016. Maar het fundament van ‘samen leren leren’ is een vruchtbare bodem gebleken om op voort te bouwen. Money well spent!

 

Tijdens Next Learning 2018 nemen we samen met Karen een kijkje in de keuken bij Randstad!

Learning Table: Samen leren leren in de praktijk van Randstad