MD na corona: MS Teams-spirit is nog geen team-spirit

Eén keer per jaar besteedt de redactie van tijdschrift MD een deel van haar vergadering aan een onderwerp waarover nog geen artikel is verschenen. Dit jaar was dat de vraag: “Is ons vakgebied tijdens – of door – de Corona-periode structureel veranderd?”.

Deelnemers aan de discussie waren de redactieleden: Karen Daleboudt, Carine Leemereise, Han van der Pool, Rino Schreuder en Lineke Stolker. Dit artikel is gebaseerd op de discussie van de redactie op 15 juni en geraadpleegde bronnen.

Terug naar normaal versus nieuwe realiteit

We begonnen dicht bij huis: traditiegetrouw vindt de juni-vergadering van de redactie plaats in de zonovergoten tuin van de hoofdredacteur – dat kon nu weer. “Terug naar normaal” dus. Na ruim een jaar artikelen bespreken in Teams- (of Zoom-)sessies, voelde het als een verademing om elkaar weer – op 1,5 meter afstand – ècht in de ogen te kunnen kijken. Gedachtenvormende, niet-gestructureerde gesprekken gaan immers zoveel beter wanneer alle zintuigen en communicatiesignalen benut kunnen worden. In Teams-sessies wordt bovendien minder gelachen, wordt roofbouw gepleegd op bestaande relaties in plaats van ze verder uit te bouwen, en wordt er minder makkelijk geassocieerd en geïnnoveerd.

Tegelijkertijd werden we allemaal handiger met die online besprekingen, en is er opeens een voor iedereen herkenbare en realistische keus: is het ècht nodig om aan een gesprek van een uur anderhalf uur of meer reistijd te besteden, of kan het ook online? En het nabespreken van de vergadering met een drankje, of op weg naar de parkeerplaats, wordt inmiddels soepel vervangen door ‘even blijven hangen’ in Zoom. In de kring van de redacteuren zijn grote, complexe projecten aanzienlijk sneller van de grond gekomen door de algemene acceptatie van online vergaderen die we ons twee jaar geleden niet konden voorstellen.

MD-processen veranderen

Maar wat betekenen die persoonlijke, herkenbare ervaringen voor ons vakgebied – talent- en managementontwikkeling? Een beetje meer online, en verder ‘terug naar normaal’? Of hebben er in de afgelopen anderhalf jaar structurele veranderingen plaats gevonden, en zijn er zaken die we ècht niet meer doen?

Oud-redacteur Martin Groenhuis schreef in zijn column van juni 2020: “De crisis zelf kunnen we misschien niet wezenlijk beïnvloeden, maar de lessen die we eruit trekken gelukkig wel…”. Hij haalde daarbij de bekende uitspraak aan van Søren Kierkegaard: het leven wordt voorwaarts geleefd, maar achterwaarts begrepen.

Met elkaar probeerden we tijdens de redactiediscussie alvast wat van die lessen te trekken, en achterwaarts te begrijpen welke nieuwe of versnelde ontwikkelingen zich de afgelopen tijd hebben voorgedaan. We liepen voor het gemak de verschillende stadia in het MD-proces door, en inventariseerden de stand van zaken na corona.

Werving en selectie

  • Anders kijken naar kandidaten: online solliciteren was nieuw en ongemakkelijk voor alle betrokkenen, maar kandidaten die er goed mee omgingen, konden direct laten zien dat ze over de vaardigheden beschikten om te werken met (en in) virtuele teams. De inzet van social media en Artificial Intelligence kreeg bovendien een boost. Recruiters moeten natuurlijk zèlf digitaal vaardig zijn (of worden) en zich tijdens de procedure afvragen hoe belangrijk het is dat een kandidaat ook digitaal en/of op het scherm ‘overkomt’. In dit verband viel de uitdrukking “Zoomification van de elevator pitch”: vroeger werd de allereerste indruk gebaseerd op kleding, oogopslag, handdruk, lichaamstaal, ‘presence’ in een ruimte; online presence is er ook, werkt anders, en wordt belangrijker.
  • (H)erkenning van kandidaten die ook online (pro)actief werken aan verbinding: werken in virtuele teams vraagt andere vaardigheden van leidinggevenden (zie ook hieronder bij “leiderschap’). Bij het rekruteren van nieuwe (potentiële) leiders is het dus van belang om aandacht te schenken aan hun vaardigheden en ervaring op dit gebied. Hebben ze nagedacht over het verschil tussen teams op één locatie, en remote teams, hoe zijn ze in het verleden omgegaan met teambuilding in remote teams, wat hebben ze daarvan geleerd?

Onboarding

  • Voordeel voor zelfredzame, self-propelling kandidaten: mensen die in 2020 nèt begonnen in een nieuwe baan, zeker als dit bij een nieuwe werkgever was, hadden het extra moeilijk. Thuiswerkend is het lastig om de organisatie, de mensen, de sfeer en de cultuur te leren kennen. Maar, het is wel een vaardigheid die van toenemend belang is. Dus: kandidaten en doorgroeiers die hiermee effectief weten om te gaan, moeten we goed in de gaten houden. Zij kunnen iets dat belangrijker is geworden, en mensen die wat minder makkelijk hun eigen koers en tempo bepalen hebben een probleem. Deze uitdaging geldt a fortiori voor stagiairs en trainees; zij zijn immers niet alleen nieuw in de organisatie, maar ook nieuw op de arbeidsmarkt. Zij hebben extra aandacht en begeleiding nodig om te voorkomen dat ze gedesillusioneerd afhaken.
  • Belang van collega’s leren kennen: het natuurlijke proces waarmee ‘nieuwelingen’ in de organisatie hun collega’s leerden kennen werkte 1,5 jaar niet. We merkten met z’n allen hoe belangrijk het eigenlijk is om de motieven, intenties, persoonlijkheid, en het gevoel voor humor van je collega’s te leren kennen. Zonder dat gevoel ontstaat geen vertrouwen, geen teamvorming, geen teamspirit. Voor teams die (deels) remote blijven werken is er een belangrijke opgave: zorg ervoor dat mensen elkaar ook persoonlijk ontmoeten, leren kennen en begrijpen. In het vorige nummer beschreef Theresa Sigillito Hollema overigens dat de noodzaak van intensief contact mede afhankelijk is van de complexiteit van de teamopdracht.

Talentontwikkeling

  • Beoordeling prestaties medewerkers objectiever: dit gebeurt wellicht wat objectiever nu iedereen thuis werkt. De – noodgedwongen – beperkte focus op output zorgde ervoor dat de boordeling van prestaties minder op de persoon en op subjectieve elementen was gericht, en meer op de resultaten. Eén van de redactieleden merkte op: “Handige borrelaars en netwerkers verloren hun voorsprong.” Je hebt immers minder aan je ‘gunfactor’ als er geen wandelgangen en partijen zijn. Ook op dit punt dus een structurele verandering van interactie tussen manager en medewerker. Van de leidinggevenden wordt verwacht dat hij hier fair en transparant mee omgaat, juist omdat niet iedereen haar of zijn gedrag concreet kan waarnemen.
  • Vasthouden van talent is lastig: als je ze niet ziet, en zij zien jou niet, is het lastig om talentvolle medewerkers extra aandacht en begeleiding te geven. Het belang van (en de waardering voor) 1-op-1 gesprekken is enorm toegenomen. Dat kan heel goed online, maar het vergt een wat meer formele afspraak, wanneer je elkaar niet ‘in het voorbij gaan’, tijdens de lunch of in de lift even 5 minuten spreekt. Leidinggevenden moeten daar actief en bewust tijd voor vrijmaken. Tegelijkeretijd is het belangrijk voor de talenten om te laten zien hoe weerbaar ze zijn en hoe snel ze kunnen omgaan met steeds veranderende situaties.

Leiderschapsontwikkeling

  • Virtuele teams leiden: MD-professionals doen er goed aan om scherp in de gaten te houden of (en hoe) leidinggevenden hun leiderschapsvaardigheden hebben ontwikkeld of aangepast tijdens de pandemie. Bestaande teams draaiden immers wel door, maar zonder extra ‘onderhoud’ aan het onderlinge vertrouwen, het gevoel van gemeenschappelijkheid en de sfeer kan een soepel draaiend team gaan haperen. Verschillende niveaus van digitale vaardigheid, slechte integratie van nieuwe collega’s, of het gebrek aan persoonlijk contact kunnen zomaar leiden tot verwijdering of het afbrokkelen van vertrouwen in de leiding.
  • Thuiswerken is niet slecht voor de productiviteit: het (voor)oordeel tegen thuiswerken is op grote schaal gelogenstraft; de productiviteit en de motivatie liepen niet dramatisch terug, en online overleg leverde door de algemene toepassing ervan enorme besparingen in tijd op. Het vraagt om leiders die vertrouwen in medewerkers hebben en geven, en rekent af met traditionele control.
  • Vergaderingen werden efficiënter: online vergaderingen vereisen een goede agenda, van tevoren de stukken lezen, heldere gespreksleiding en beknopte mondelinge bijdragen. Werkoverleg binnen een uur kon dus heel goed! Dat zijn lessen die vergaderaars ook moeten blijven toepassen als ze weer fysiek om de tafel gaan zitten.
  • Leiding geven op afstand – korte termijn èn lange termijn: van leidinggevenden wordt nog meer gevraagd dat ze snel en zichtbaar reageren op de laatste ontwikkelingen (brandjes blussen), terwijl ze tegelijkertijd ook extra aandacht moeten besteden aan het expliciet uitdragen en bespreken van de gemeenschappelijke lange termijn visie. Leden van remote teams hebben die operationele en strategische verbinding meer nodig, dan teamleden die de leidinggevende bezig zien en kunnen aanspreken in hun directe omgeving.

Teambuilding

  • Herwaardering van sociale contacten: iedereen heeft privé en zakelijk gemerkt hoe belangrijk sociale contacten in groepen en 1-op-1 zijn. Te veel efficiency is slecht voor de sfeer, het onderlinge vertrouwen, en voor de samenwerking. Je kunt een tijdje zonder, maar op den duur gaat de vaart eruit, en komen flexibiliteit en de innovatie in de verdrukking. (Potentiële) managers moeten willen en kunnen investeren in deze vorm van teambuilding en cultuurontwikkeling. Juist in virtuele teams gaat anders de sociale en functionele cohesie snel verloren.
  • Herwaardering van introversie: in virtuele teams is het nòg makkelijk om het zicht te verliezen op introverten; de praters en druktemakers kunnen online nog makkelijker de aandacht opeisen. In het maartnummer van dit jaar schreef Karolien Koolhof hierover een lezenswaardig artikel. Van gespreksleiders, vergadervoorzitters en teammanagers wordt gevraagd om introverten en extraverten ook in Teams-sessies en App-groepen te waarderen op hun inhoudelijke en proces-bijdragen, en niet alleen op hun hoeveelheid spreektijd.
  • Kantoortijden: de NSVP publiceerde onlangs een analyse van de verschillende varianten voor ‘terugkeer naar kantoor’.

Ze onderscheiden:

  • Alles-of-niets: iedereen weer naar kantoor of het kantoor opheffen
  • Bedrijfsafhankelijk: rooster voor terugkeermomenten (dagdelen, dagen, weken, maanden, seizoen)
  • Werkafhankelijk: op basis van taak, op basis van functie, of op basis van team
  • Persoonsafhankelijk: op basis van persoonlijke voorkeur, op basis van gezondheid, of op basis van gezinssituatie

Interessante keuzes die voor leidinggevenden de nodige uitdagingen in zich bergen. MD zal – waar nodig – deze varianten bespreekbaar kunnen maken, zodat managers zich realiseren dat ze een keuze hèbben, en deze weloverwogen maken.

Opleiding & ontwikkeling

  • E-learning: de hele opleidingssector moest van de ene op de andere dag stoppen met klassikale trainingen of alles ombouwen naar online. Voor programma’s over kennis en technische vaardigheden was dit een enorme versnelling in een ontwikkeling die al lang gaande was. Voor gedragstraining en managementprogramma’s was dat niet zo eenvoudig. Ook in die sector bleek echter veel meer online mogelijk dan eerder werd verondersteld. ‘Terug naar normaal’ zullen we dus niet zo snel gaan.
  • Blended: tegelijkertijd is er ruimte voor een enorme efficiencyslag bij het opknippen van opleidingen in onderdelen die daadwerkelijk fysieke bijeenkomsten vereisen, en (heel veel) andere onderdelen die virtueel kunnen, of waarvoor online leermodules net zoveel effect hebben. Opleidingsprofessionals zullen zich moeten bekwamen in het herontwikkelen van programma’s die voorheen onevenredig veel reis- en verblijfstijd vroegen. Tegelijkertijd moeten ze ervoor waken om nu ‘alles’ maar online en virtueel te gaan doen.

(Mentale) gezondheid

  • Belang van fysieke en mentale gezondheid: Corona leidde ook tot oprechte belangstelling voor elkaars gezondheid en die van familie en vrienden. Ook bij de gedeeltelijke terugkeer naar kantoor doen we er goed aan om die aandacht aan gezondheid te blijven besteden. Aart van Hecke schreef er in het vorig nummer een artikel over. Naast ieders fysieke gezondheid, bleek het de afgelopen periode bijvoorbeeld ook belangrijk om aandacht te geven aan de recuperatietijd tussen twee vergaderingen, de maximale lengte van vergaderingen en overleggen, de noodzaak om door de dag heen te blijven bewegen, en het gezonde effect van een persoonlijk, collegiaal gespreks(deel) zonder direct aanwijsbaar doel. Leidinggevenden doen er goed aan daarover na te denken, afspraken te maken en duidelijke keuzes te maken.
  • Work-life balance: meer aandacht voor de balans tussen werk- en privé-belasting, en voor het recht op off-line tijd. Medewerkers en collega’s die thuis en/of remote werken doen er goed aan om hierover naar anderen (ook hun leidinggevenden) duidelijk te zijn. En leidinggevenden zullen meten leren om dit te respecteren.

Samenvattend

Na deze – niet uitputtende – inventarisatie, kwamen we terug bij onze startvraag: Is ons vakgebied nu tijdens – of door – de Corona-periode structureel veranderd of niet?

Dan komen we tot drie grote lijnen:

  1. Alle bestaande inzichten rond virtuele teams, cross-culturele verschillen en diversiteit zijn tijdens de Corona-pandemie plotseling van toepassing geworden op vrijwel alle teams. Literatuur genoeg voorhanden dus, maar voor velen nu pas echt relevant.
  2. De eisen aan managers en andere leidinggevenden zijn ècht toegenomen; vooral op het gebied van communicatie, teambuilding, cultuurontwikkeling en het uitdragen van visie, beleid en purpose
  3. De impact van taal- en spreekvaardigheid is toegenomen ten koste van de impact van – traditionele – sociale vaardigheden.
  4. MD-professionals hebben zelf moed nodig om oude patronen los te laten, andere competenties te selecteren en ontwikkelen, anders op te leiden en te beoordelen. En ze kunnen de organisatie enorm van dienst zijn door leidinggevenden te stimuleren om het lef te hebben buiten de gebaande paden te treden.

Werk aan de winkel voor MD dus: zowel op het gebied van de eigen vaardigheden en inzichten, als bij het herijken van bestaande competentieprofielen, (potentieel)beoordelingsinstrumenten, en de professionele beoordeling van kandidaten, deelnemers en doorgroeiers.

Meer lezen

  • Groenhuis, Martin, Achterwaarts begrijpen, tijdschrift MD, 2020-2
  • Hecke, A. van, We gaan weer terug naar kantoor ?!, tijdschrift MD, 2021-2
  • Hollema, T.S., L&D ter ondersteuning van virtuele samenwerking, tijdschrift MD, 2021-2,
  • Koolhof, K., (H)erken introversie in managementontwikkeling, tijdschrift MD, 2021-1
  • NSvP, Terug naar kantoor, maar hoe? 10 terugkeervarianten.

Geschreven door: Rino Schreuder, hoofdredacteur MD Magazine.

Next Learning 2021 website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2021